Laupäevane Londoni lennuk tuli juba täna hommikul

Teate, piloot ei saa laupäeval tulla, tal on mingi charter vist.. või pidi ta ämma juurde kartulit võtma minema või ma ka täpselt ei tea, aga ei saa. Ja siis me mõtlesime, et teeme selle lennu täna hommikul ära.

Ei noh, tore küll, aga miks te reisijaid sellest ei teavitanud? Ma sõitsin just sellepärast täna lennujaama, et Londonisse lennata ja laupäeval jälle tagasi tulla...

Mismõttes ei teavitanud? Lennujaama intranetis oli see info juba nädal tagasi väljas ju.

Kuu aega tagasi oli intranetis kirjas, et laupäevane lend toimub. Ma broneerisin pileti ära ja panin endale kalendrisse kirja ning ma tõepoolest ei jõua teie intranetti iga päev vaadata, et mis seisus teie pilootide ämmad on. Miks te reisijatele meili ei saatnud?

Ega meie ei jõua ka kõigile kogu aeg kõike eraldi teatada. Intranetis on info olemas, vaadake sealt.

----

Kui säärane dialoog leiaks aset Tallinna lennujaamas, järgneks tõenäoliselt rahvusvaheline skandaal. Kui aga jutus asendada piloot õppejõuga ja Londoni lend notariaadiõiguse loenguga ning pidada diskussioon maha Tartu Ülikooli õigusteaduskonnas, siis on kõik kõige paremas korras.

Alma Fucking Mater, tramaivõi.

McTöötaja ehk kuu töömesilane

Töötajate motiveerimine on lihtne nagu ABC. Vaja on vaid hoolitseda selle eest, et nad:

1. teaksid, mida — ja miks — neilt oodatakse;
2. näeksid oma töö tulemusi; ja
   
3. saaksid oma saavutuste vääriliselt tunnustatud.

Valdavas enamuses organisatsioonidest, kus sära töötajate silmis kustuma kipub, on tõsiseid probleeme A ja B osas. Lahendusi aga otsitakse C kandist, konstrueerides kõikvõimalikke "kuu töötaja" tüüpi motivatsiooniprogramme.

Sääraste lahenduste häda on selles, et nad kipuvad tihti andma soovitule vastupidist efekti. Kui inimest avalikult tunnustada millegi eest, mida ta ise teab mis saavutuseks ei loe, hakkab ta tõenäoliselt arvama, et teda mõnitatakse — või et kiitja on idioot. Lisaks sellele võib ta muutuda ka pisut tõredaks seepärast, et juhtkond oma aega ja energiat tegelike probleemide (A ja B) lahendamise asemel mingite jaburate tunnustuskampaaniate väljamõtlemisele kulutab.

Küsitlus

Meil korraldati töötajate küsitlus. Valdav enamus personalist sai suu puhtaks kirjutada. Anonüümselt ja puha. Peen. Michael Wade aga pakkus välja hoopis lihtsama küsitluse, kus on vaid üks "täida-lüngad" küsimus, mille iga küsitletav saab esitada firma juhtkonnale:

"Millal te kavatsete midagi _____________ osas ette võtta?"

Huvitav, milline oleks selle küsitluse tulemus olnud?

Minu tugevad küljed

Tegin hiljuti koos paarikümne kolleegiga testi, mille eesmärk oli välja selgitada meie tugevad küljed. Minu esiviisik oli selline:

1. Input (sisend) — inimesed, kelle tugevuseks on sisend, tunnevad vajadust rohkem teada. Sageli koguvad ja arhiveerivad nad kõikvõimalikku infot.
   
2. Focus (fookus) — tugeva fookusega inimesed võivad võtta kursi ja seda hoida ning teha muudatusi, kui see on vajalik rajal püsimiseks. Nad prioritiseerivad ja seejärel tegutsevad.
   
3. Activator (käivitaja) — tugevad käivitajad suudavad panna asju juhtuma, muutes mõtted tegudeks. Nad on sageli kannatamatud.
   
4. Responsibility (vastutustunne) — tugeva vastutustundega inimesed võtavad oma südameasjaks selle ärategemise, mida nad on teha lubanud. Nad on pühendunud püsiväärtustele nagu ausus ja lojaalsus.
   
5. Command (kamandamine) — tugevate kamandajate eripäraks on vahetu kohalolek. Nad suudavad olukorra kontrolli alla võtta ja otsuseid teha.

Kes arvab mind tundvat, võib vabalt kommenteerida, kui hästi või halvasti need tulemused tegelikkusele vastavad :)

Muide, tulemuste kõrvutamisel selgus, et olen selle testirühma kõige "tavalisem" tegelane -- vaid kolme töökaaslase tugevate külgede esiviisikus ei olnud mitte ühtegi minu edetabelisse pääsenud omadustest.

Mis on selliste eksperimentide mõte? Minu jaoks ennekõike võimalus pisut paremini aru saada sellest, miks see või teine kolleeg käitub just nii, nagu ta seda teeb. Ning nagu testi korraldaja seletas: oma nõrkade külgede tugevdamine on riskihaldus; tõeliselt heade tulemuste saavutamiseks tuleb aga keskenduda nende omaduste arendamisele, mis sul juba niigi tugevad on.

Usaldusväärsus

Räägi oma meeskonnakoosolekul adekvaatse kommunikatsiooni tähtsusest üksuse maine kujundamisel.

Teata 4000 inimesele, et tuleb jaht ning 40 kiiremat registreerujat on teretulnud. Oota esimesed paarkümmend vastust ära. Jäta jaht ära.

Järgmisel koosolekul räägi oma meeskonnale adekvaatse kommunikatsiooni tähtsusest üksuse maine kujundamisel.

Mina, pooljuht

Läinud sügisel oli mul reaalne võimalus kinga saada. Põhjus selles, et mina ja mu uus ülemus ei suutnud üksteisega piisavalt kiiresti kohaneda. Aasta lõpuks aga olime suutnud üles leida teineteise positiivsed omadused ning jõuda olukorda, kus me oleme võimelised teineteist täiendades reaalseid tulemusi saavutama; kinga asemel sain hoopis väikese ametikõrgenduse. Täna on minu vedada pisike, aga kuri (loe: tubli) tehniliste teenuste tiim. Seega olen keskastme juht ehk -- nagu üks mu hea tuttav kunagi defineeris -- pooljuht.

Mida ma siis oma töises rollis tähtsaks pean? Kõige laiemas laastus kahte asja: eestvedamist (leadership) ja võimaldamist (facilitation). Mida need minu jaoks tähendavad? Eestvedamine tähendab minu jaoks eelkõige seda, et ma võtan omaks ja "müün" seejärel oma meeskonnale maha nii ettevõtte kui oma osakonna eesmärgid. Võimaldamine tähendab seda:

1. et mu tiimi liikmetel oleks, mida teha;
2. et neil oleks, millega seda teha; ja
3. et neil ei oleks midagi, mis takistaks neid seda tegemast.

Ning kuna mind on õnnistatud vaid väga heade töötajatega, võin üsna kindlalt väita, et alanud aasta saab olema pingeline, ent tulemuslik.